Les 10 éléments clés pour une meilleure pratique de la chaîne
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Au cours des 10 dernières années, un grand nombre d'entreprises allant des PME? S à Blue Chips ont été déploiement ou la mise à jour de leurs Enterprise Resource Planning (ERP), Distribution Requirements Planning (DRP) et Advanced Supply Chain Planning Solutions (APS). Il existe une variété de raisons à cette activité intense, allant de la nécessité de consolider IT suite d'une acquisition, par le biais de la volonté d'améliorer la capacité informatique afin de mettre en œuvre une stratégie de la chaîne d'approvisionnement.
L' 10 éléments clefs pour une meilleure pratique de la chaîne
1. Have a clairement entendu et convenu accord de niveau de service (SLA) avec vos clients
La SLA doit être une compréhension détaillée des services qui seront offerts, notamment en ce qui concerne les délais, le montant minimum de commande et des stocks tenue qté Exigences. Il devrait, également, les paramètres qui définissent la demande exceptionnelle (par exemple, une promotion) de la normale fluctuations de la demande qui peuvent être prises en compte aussi? Business as usual?.
2. Il devrait y avoir un solide canal de communication régulier avec vos clients, afin de mesurer et d'améliorer les niveaux de performance définis dans le SLA.
La plupart des entreprises ont maintenant éclairés une sorte de Sales & Operations Planning (S & OP) Processes. Beaucoup sont cependant très ciblées et intérieurement don? T contenir suffisamment ou tout apport direct de la part du client. C'est la possibilité pour le client de communiquer à la demande future d'importants changements pour lesquels la chaîne d'approvisionnement doit être recalibré.
3. Bonne planification de la chaîne doit considérer le coût total des affaires dont la demande, des capacités, d'approvisionnement et de planification de l'inventaire.
Un autre défaut commun de nombreux processus S & OP est qu'ils ne couvrent pas tous les éléments de coût. Typiquement le débat peut être de l'ordre de l'efficacité et de la capacité de fabrication et d'ignorer les coûts associés au service à la clientèle ou pauvres résultante inventaire. Un bon S & OP processus comprend le modèle de service convenue et détermine ensuite le moindre coût de ce mode de prestation.
4. Savoir quand et quand ne pas utiliser un
prévisions, quelle que soit inexacte, sont le meilleur outil que nous avons à déterminer les futurs besoins en matière de capacité. Par conséquent, nous devrions avoir une boîte à outils? Une erreur commune est de confondre Demand Variability calculé à partir des variations cycliques de la demande historique de la variabilité des prévisions, ce qui est l'écart entre l'histoire et la prévision. Le premier est de corriger le côté est vide de sens?
Qui nous permet d'accéder facilement à cette information. Prévisions ne sont généralement pas de mal à déterminer la quantité de quelque chose, nous aurons besoin, c'est-à-dire la demande est en hausse ou en baisse, mais une très mauvaise prédiction exactement quand la demande se produira. Donc ne jamais utiliser une prévision de l'ordre de génération, de le faire flys dans le visage de tout Demand Driven Lean approche.
5. Segment SKUs sur la base de leur volume de la demande et de la variabilité, puis sélectionner le réapprovisionnement règle pour chaque segment
Le même niveau de service et / ou la reconstitution règle est rarement adaptés à toutes les références. Normalement, il existe une gamme d'articles de gros volume, la faible variabilité des articles qui nécessitent un plan d'approvisionnement hautement répétitif, grâce à ceux qui ont des besoins sporadiques qui devrait idéalement être 'apporter à la commande'. Cette segmentation correspond étroitement avec les principes du Lean Manufacturing. Une erreur commune est de confondre Demand Variability calculé à partir des variations cycliques de la demande historique de la variabilité des prévisions, ce qui est l'écart entre l'histoire et la prévision. Le premier est de corriger le côté est dénuée de sens.
6. Utilisez la reconstitution correcte de la règle de calcul correct du niveau des stocks pour chaque niveau SKU, pour satisfaire la clientèle d'accord de niveau de service dans le SLA.
Une fois que tous les leviers de coûts sont compris et les règles retenues pour la reconstitution Chaque UGS, un inventaire et plan de production peut être construite qui livre les niveaux souhaités de service à la clientèle. Afin d'obtenir le bon équilibre de l'inventaire et des coûts de fabrication, un nouveau mode de calcul de la tenue d'inventaire est exigée, cette flys dans le visage d'une grande partie de l'inventaire de planification sagesse conventionnelle.
La méthode traditionnelle consiste à calculer un stock de sécurité se déplacent sur la base d'un nombre de semaines prévu, parfois? Raffinés? À l'aide de prévisions de la variabilité historique contre l'usage (dans les systèmes APS). Cette méthode est irrémédiablement entachée de 2 manières: elle s'appuie exclusivement sur des prévisions, afin de calculer la quantité de stock de sécurité nécessaire, et de façon active, des plans dans un niveau d'? Morts? Stock, puisque la main sur le déplacement entre les niveaux de stock de sécurité et de niveau de stock de sécurité, plus le minimum de commande uds.
La nouvelle approche de l'inventaire objectif de calcul fixe un objectif maximal niveau de l'inventaire pour chaque SKU. Il est composé d'un élément de l'inventaire pour la reconstitution du temps plus un élément variabilité de la demande, ce qui est statistiquement lié à l'niveau de service requis par le stock. Cette approche fait de la totalité de l'inventaire disponible pour une utilisation avec la main sur la fluctuation des niveaux d'inventaire entre la cible et zéro. Il s'appuie également, dans certains sons probabilité statistique de la disponibilité du matériel basé sur la variabilité historique de la demande. Tant que votre processus S & OP drapeaux de la demande qui se situe hors de cette variabilité accepté, vous aurez un maigre niveau des stocks à l'appui de votre client SLA au moindre coût.
7. Complètement distinctes de la planification des activités d'exécution activité
Un autre malédiction de la MRP est sa capacité à brouiller la ligne entre la planification et l'exécution. Un planificateur est invité à chasser et replan commandes quotidienne ou même horaire que le MRP? Shuffles l'ordre pack? Chaque parcours, leur demandant une attention constante. Il est essentiel de séparer l'activité associée à la planification de celle de tous les jours afin de sensibilisation et d'exécution. Meilleure pratique exige que le plan soit mis, normalement pour un mois, en ligne avec la fréquence de l'indice S & OP ou de la prévision du cycle, puis l'exécution se passe quotidiennement à l'encontre de ce plan, en permettant à un ensemble d'individus faiblement qualifiés ou automatisé, les mesures à prendre chaque jour. Normalement, cela signifie un changement de clé pour les compétences requises par un planificateur, c'est à dire beaucoup moins nombreux mais plus qualifiés individus.
8. Des outils qui permettent l'exécution des ordres à être rehaussés, conformément à l'article approprié de reconstitution.
Il y aura toujours être la nécessité de répondre à une série de règles lors de la mise reconstitution de fabrication ou les ordres d'achat, de la répétition des horaires fixes, par le biais Kanbans et de la réorganisation des éléments du cycle, les pièces de rechange nécessaires, à la pure Make to Order. La plupart des ERP / DRP systèmes de soutien dont certaines mais pas toutes les techniques requises. Vous aurez donc besoin soit d'un nouvel ordre génération outil qui utilise la technique d'exécution requise pour compléter la règle choisie reconstitution, ou vous devrez configurer votre imagination ERP / DRP systèmes à se comporter différemment et d'élever des commandes.
9. Les prévisions doivent être complètement éliminées de la commande / exécution.
C'est une conviction que par l'extension des délais d'augmenter votre capacité disponible. Il s'agit là d'un mythe?
? Inexact prévisions sont la principale cause de coûts dans toutes les chaînes d'approvisionnement, et les prévisions sont toujours erronées?
Inexact prévisions sont la principale cause de coûts dans toutes les chaînes d'approvisionnement , Et les prévisions sont toujours erronées! L'objectif devrait être de ne jamais exécuter un ordre contre un Prévisions. Les prévisions peuvent toutefois être utilisée comme un indicateur de transmettre la demande et les volumes reliés correctement avec une demande réelle variabilité de l'histoire peut être utilisée pour définir des politiques appropriées et des objectifs d'inventaire.
10. Lors de la planification, de l'utilisation la plus courte possible horizon de planification afin de réduire au minimum le risque de plan de changement et de réduire au minimum le nombre de commandes qui doivent être maîtrisés.
Il existe une croyance que par l'extension des délais, vous Augmenter votre capacité disponible. Il s'agit là d'un mythe. Prorogeant les délais vont bouleverser vos clients, en particulier si cela viole un accord SLA, et d'augmenter le niveau d'activité et le coût nécessaire à la planification. Dans la mesure du possible, de faire baisser de temps, qui entraîneront à leur tour des coûts de la chaîne d'approvisionnement. Cette approche correspond exactement aux exigences de la fabrication sans gaspillage.
Pour plus d'informations, veuillez contacter sales@orchestr8.com ou visitez notre site Web à www.orchestr8.com.
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À propos de l'auteur
Stuart.markrobinson @ gmail.com. Mark Robinson a 20 ans d'expérience dans le domaine du Supply Chain Management. Anciens employeurs comprennent Lucas Engineering and Systems, Computer Sciences Corporation et de World Class International. Mark a coécrit la soumission gagnante pour la Supply Chain 2002 du Conseil de prix pour excellence en technologie et co-fondateur de Orchestr8 Limitée plus tard dans la même année.
>>Mental Chains? Basse Thinking.
<<Créer de la richesse avec vos affaires en ligne
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